AFILS - academy for inspirational leadership
4.jpg

Archive for maart, 2011

People rarely succeed…

Ik kom regelmatig mensen tegen die leidinggeven. Wanneer ik vraag wat de reden is dat zij leidinggevende zijn geworden, dan beantwoorden zij die vraag in het algemeen met de woorden: ”Ik was het beste jongetje (of meisje) van de klas”, of “Ik werd voor deze functie gevraagd”. Vervolgens kregen zij een tweedaagse cursus Leidinggeven en mochten het verder zelf uitzoeken.

Managen

teamVanaf dat moment moet er dus leiding gegeven worden. Of, nog erger, er moet gemanaged worden. Het leidinggeven wordt meestal overgeslagen, men stort zich liever volledig op het managen. Dat houdt zoveel in als: vergaderen, overleg plegen, zogenaamde BiLa’s houden en nog veel meer van dat soort werk. Daarnaast gaat een groot deel van de kostbare tijd op aan rapportages. Overigens, deze rapportages moeten niet alleen worden opgesteld, er moet natuurlijk ook over vergaderd worden. Kortom, men is zo ongeveer 90% van de tijd bezig met het managen van de afdeling.
Wanneer ik dan tegen zo’n leidinggevende zeg dat zij eigenlijk  70% van hun tijd bezig zouden moeten zijn met het coachen van hun medewerkers en het houden van voortgangsgesprekken, leidinggeven dus, dan wordt mij steevast gezegd dat zij daar geen tijd voor hebben! Hun ‘bazen’ willen namelijk dat zij al deze rapportages bijhouden over de output van de medewerkers, de kosten van de afdeling, het ziekte-verzuim, de claims, de sales-resultaten en het uitstaand saldo van onbetaalde facturen.

Targets en output

Met als gevolg dat deze leidinggevende precies weet wat de output van Peter is, vrij vaak ziek is, vrijwel nooit zijn targets haalt, niet binnen drie keer de telefoon opneemt en vervolgens veel langer dan de toegestane anderhalve minuut per gesprek aan de lijn blijft. Op mijn vraag wat de positieve eigenschappen zijn van Piet, moet hij bekennen dat hij er niet meer dan één of twee kan ‘bedenken’. En dit geldt voor al zijn achttien (!) medewerkers.

Kortom, er is veel ziekte-verzuim op de afdeling en de targets worden met moeite gehaald. Aangezien de leidinggevende bijna uitsluitend met managen bezig is, kan hij de schaarse tijd die hij heeft alleen nog gebruiken voor het controleren van de output. Die blijkt vaak bedroevend laag, zodat de gesprekken die hij vervolgens met zijn medewerkers heeft, bijna altijd een negatieve lading hebben. In feite heeft hier niemand lol in zijn werk, met als gevolg dat de targets niet gehaald zullen worden.

Het ultime doel van controleren is…

Hoe kan deze leidinggevende de vicieuze cirkel doorbreken ? Het antwoord is even simpel als doeltreffend. Namelijk: door leiding te gaan geven! Wanneer een leidinggevende daadwerkelijk tijd en aandacht aan zijn medewerkers gaat geven, zal hij er achter komen waar de kracht van de medewerkers ligt en op welk terrein zij nog coaching nodig hebben. Het mooie hiervan is, wanneer de leidinggevende eenmaal gaat coachen, hij onmiddellijk kan controleren of zijn medewerkers het goed oppakken en hen vervolgens een compliment geven! Het ultieme doel van controleren is namelijk complimenteren!

In het begin zullen de medewerkers hiervan schrikken, dit is echt iets nieuws. Maar na verloop van tijd krijgen zij steeds meer en meer complimenten en voelen zij zich gewaardeerd. Hierdoor zullen zij met meer plezier naar hun werk gaan, zal het ziekte-verzuim (fors) afnemen en, omdat de kwaliteit van hun werk toeneemt, zal ook de output veel hoger komen te liggen. Iedereen doet zijn werk met plezier en de leidinggevende heeft de best lopende afdeling van het bedrijf!

Show Buttons
Hide Buttons